中层干部培训的重要性

中层干部培训的重要性

在一个中，人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱，但是一般而言，对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发，往往会照成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节，他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法如果扩展到整个企业的人力资源管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，最后总也必将成为阻碍发展的绊脚石。下面从组织行为学的角度出发来分析一下对中层管理人员加强培训的目的与益处： 借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系，可以实现在组织内部的交往规范的教育。由于这种培训操作起来较为困难，不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号，这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行，往往中层的能力增长见效甚微。重要的是企业高层管理者发挥自身的力量，使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言，要想达到这个目的，就必须充实内在涵养，这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后，对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处，组织才能真正实现长足的发展。

杭州企业干部培训有什么意义？

企业干部培训，是企业劳动管理中人力资源管理与开发的关键职能之一，是创建学习型企业、造就一支高素质、能够担当重任，经得起风险考验的干部队伍的重要活动之一，也是企业干部的重要福利待遇之一。实际上是企业干部根据企业发展需要及自身发展要求而进行的有侧重，有针对性的对政治理论、技术业务、管理知识的一种继续教育。可以说，没有高素质的干部队伍，就没有企业的稳健发展，提高干部队伍素质，打造适应企业发展的干部队伍势在必行。

企业干部培训，是维护企业干部学习权和发展权的需要。随着改革开放的发展和社会主义市场经济体制的不断完善，干部职工的文化程度、技能等级、管理能力决定着他们收入水平的高低、竞争能力的强弱。加强企业干部培训如浙大城院继续教育，是维护企业干部精神文化权益特别是学习权、发展权的需要，势必改善干部队伍的知识技能结构，促进企业又好又快发展。

中层干部的主要作用

企业里中层干部的作用一个企业里看责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。（1）、处于承上启下的位置。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进，既靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。（2）、处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与我们广大中层干部的如何执行、臬实施有着很大的关系。（3）、处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。（4）、处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策。为高层的决策提供充分的第一手材料。正因为中层干部所处的位置具备上述四个特点，所以一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个单位的总体工作面貌。中层干部培训中层干部培训是针对企业内部中层人员的有组织性的知识传递、技能传递、信息传递、信念传递、管理教导。企业为了提高中层人员的知识、技能、领导能力、执行能力、创新意识等通过标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让中层员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。 尽管企业不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层管理人员而作长期计划的高层管理者，却不多见。尽管有部分已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针，并没有真正去实行。至于要培养优秀人才，从其上任的第一天，就应该开始实行。

对厂（公司）高管人员、中层干部、一线员工培训的目的分别是什么？

1、为了提高基层员工的工作技能，让他们掌握本岗位基本要求和工作标准，所以我们建立基层员工培训体系。
2、为了提高中层管理干部的管理水平，让他们掌握基本的管理知识和常用管理工具与技巧的应用，我们需要建立中层干部培训体系。
3、为了提高高管人员的决策能力，让他们掌握分析研究市场的重要方法以及企业战略的制定与落实措施，促进企业健康发展，我们需要建立高层管理人员的培训体系。

这样行不？

中层干部如何发挥自身作用

　一、以教育培训为起点，不断提高中层领导干部的基本管理能力

　　目前在大多数政府行政机关中普遍存在的问题，就是在认识到中层领导干部重要性的基础上，仍不能很好的发挥中层领导干部应有的关键作用。究其原因，对中层领导干部的培养往往忽略了其基本管理技能的培养，而领导的基本管理技能，是发挥领导职能的基础。因此，要完善教育培训机制，努力提高中层领导干部的基本管理能力。

　　(一)建立常规教育培训机制，提高中层领导干部的业务技能。国税部门作为执法机关，尤其不能放松对业务水平的提高。不断完善常规教育培训机制，使学习成为日常工作中不可或缺的一部分，以不断充实中层领导干部的税收政策知识和税收专业技能，不断优化工作方法和程序，以全面提高中层领导干部的技术技能。

　　(二)注意人际关系培养，提高中层领导干部的处事技能。处事技能是指在工作中与人打交道的能力，中层领导干部作为承上启下的中坚力量，处事技能的培养十分重要。在注重培养中层领导干部处理人际关系的协调与沟通技能的同时，加强中层领导干部识人用人的能力与评价激励的能力，从而充分发挥人事技能在领导能力中的重要作用。

　　(三)通过“启发式”教育，提高中层领导干部的创新技能。畅通“走出去”的培训理念，通过高等院校深造、上挂下联、外出学习等方式，在管理理念、创新思维、概括能力等方面，全面提高中层领导干部的创新技能。

　　二、以自身建设为根本，充分发挥中层领导干部的个人影响力

　　领导干部的个人影响力，是凌驾于职务之外的非权力因素，是由于个人的性格、知识、经验、能力，乃至个人的品质和行为、声望或其他个人因素获得的影响他人心理和行为的能力。在现代人力资源管理中，不断开发领导潜能中的非权力因素，更有利于发挥领导干部的个人影响力。

　　(一)坚持以德为先，用高尚的品质感染人。作为中层领导干部，应紧紧抓住思想政治工作这一生命线，不断提高自身思想政治觉悟，树立高尚的道德品质和正确的工作态度，充分体现领导干部的个人魅力。同时，以政治学习日、个别谈话、交流心得等形式，不断加强对本科室人员的政治理论教育，提升政治觉悟、责任意识和敬业意识。

　　(二)建立深厚的业务功底，以专业权威说服人。以身作则，不断提高自身的专业知识和技术能力，在本单位形成专家性权威，提高领导干部的说服力。通过自身专业权威渗透学习观念，牢固树立“人人是学习之人，时时是学习之机，处处是学习之所”的理念，以增强聚财为国、执法为民的税务宗旨观念和核心价值理念。

　　(三)发扬与时俱进的精神，以超前的意识带动人。创新是组织生存和发展的必由之路，中层领导干部要敢于大胆尝试，以超前的眼光看问题，在搞好团结协作的前提下，积极创新工作思路，探索工作方法，带动本单位的工作积极性，形成“开拓进取，积极向上”的工作氛围。

　　三、以完善激励机制为手段，激发中层领导干部活力

　　所谓激励机制，就是在管理中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使人们迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制是在人力资源管理系统框架完善基础上建立的。在人力资源管理结构中，中层领导干部发挥着由此及彼的桥梁和纽带作用，建立中层领导干部的激励机制，充分激发中层领导干部活力，对于盘活整个国税干部队伍的生命力具有十分重要的意义。因此，要在紧密结合实际的基础上，科学分析、系统完善，制定出一套公平合理、利于执行、切合实际、灵活高效的激励机制。

　　(一)精神激励。通过对中层领导干部工作的理解与支持、对成绩的褒奖与肯定，提高中层领导干部的工作满意度和成就感，从而激发其工作热情与活力。

　　(二)薪酬激励。根据目标管理考核的标准，将中层领导干部的考核情况与一部分薪酬相挂钩，以适度的经济利益形式激发中层领导干部的积极性。

　　(三)工作激励。人都有强烈的成就动机，采取事业激励措施，并形成长期坚持执行的激励机制，根据对中层领导干部的综合评价，为其提供科学的发展规划和良好的晋升机会比物质利益更具有影响力。

　　(四)文化激励。文化具有导向、激励、渗透、融入的独特功能，并具有具体和反复的特性，激励机制要与国税文化建设紧密结合，充分发挥国税文化的软实力作用，使国税文化体现出螺旋上升的作用，营造良好的国税文化氛围，从根本上激发中层领导干部的工作热情与活力。

　　(五)竞争激励手。竞争机制是一种隐形激励机制，一直被广泛应用与企业管理中。随着现代公共行政管理越来越多的吸收借鉴企业管理模式，在中层领导干部的管理中适当引入竞争激励手段，有利于打破传统行政部门保守的管理模式，充分调动整体工作积极性与活力。

　　四、以实现量化考核为标准，切实体现中层领导干部的领导力与执行力

　　为真正实现人力资源管理，充分发挥中层领导干部的作用，要将人力资源管理与目标管理考核相挂钩，探索建立科学的绩效评估指标体系和考评机制，运用目标责任制、科室互评、一般同志评议等方式，对中层领导干部的组织、协调、沟通等反应其领导力与执行力的指标进行量化考核。同时狠抓考核落实，严格奖惩兑现，将考核结果与岗位、能级联系，与评先创优、干部作用等方面利益相挂钩，形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。

　　(一)日常工作具体化。将日常程序化的工作具体到考核标准中，根据工作的难度系数、完成质量、完成效率等情况对日常工作制订具体的量化考核方法，从而使日常工作有章可循。

　　(二)专项工作创新化。对于非程序化的专项工作，将创新思路纳入考核指标中，鼓励中层领导干部开拓创新性思维，改进工作方法，提高工作效率。

　　(三)民主测评动态化。对中层领导干部实行不定期的民主测评，并将其作为一项动态考核指标纳入目标管理考核中，不以单纯一次测评成绩对中层领导干部进行定性，而是进行动态化综合考量，实现对中层领导干部的全程跟踪和审查评价。

(四)业务能力分值化。将中层领导干部的业务能力进行分值化管理，对于不同的业务内容，划分不同的评分标准，最后通过分值对业务能力的高低进行衡量，从而真正实现目标管理考核的量化管理。

怎样做基于战略执行的中层干部培训

做一名好的中层干部应具备哪些基本素质今天，我利用这个机会与大家共同探讨做一名好的中层干部应具备哪些基本素质，下面，我主要从三个方面谈这个问题：中层干部的地位及其作用、中层干部的必备素质和怎样当好中层干部。中层干部的地位及其作用加强管理，提高决策水平，干部队伍是关键。建设一支优秀的管理干部队伍，加强干部的能力与素质建设，是加强内涵建设，全面提升我校管理水平和办学水平，推进示范化学校建设的必要组织保证。中层干部是学校各部门的领导干部，兼有承上启下的双重身份，中层干部地位与作用体现主要在三个方面：第一，中层干部是学校战略决策的具体执行者；第二，是学校中层管理决策的制定者；第三，是学校领导联系师生员工的桥梁和纽带。这种角色，决定了其地位和作用的特殊性。因此，加强中层干部队伍建设至关重要。中层干部的必备素质中层干部加强自身修养，提高自身素质是理解学校决策、执行学校决策和组织本部门师生员工贯彻落实学校决策的重要保证。因此，中层干部必须不断加强修养，提高素质，我将从五个方面谈这个问题：一、健全人格的塑造干部要注重加强个人修养，不断提高人格素质。孔子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”德乃为人之根本，要做好官，先要做好人。只有树立正确的世界观、权力观、利益观，不断增强“德”的观念，加强“德”的锻炼，注重“德”的修养，做到学为人师、行为人范，才能既具有强大的感召力和影响力，又具有令人折服的人格魅力。中层干部承担着执行、管理和教育的重任，要育人，首先要学会做人；要管理，首先要学会服务他人。作为一名管理干部要重视健全人格的塑造。1、要为人诚实、公道正派。一个人的权利、职位和地位，都是群众和组织赋予的，而人格素养则无法由群众和组织赋予。人格素养的提高要靠自身加强修养来实现。只有在日常工作中为人诚实、公道正派，时时刻刻坚持原则，才能不为私利而随波逐流，才能坦诚与人共事，取得上级、下级和同事的信任。学校的管理工作需要多个部门的通力合作，需要广大师生员工的大力支持。只有真正做到公道正派，才能在管理人员和教师之间搭起一座沟通的桥梁，真正得到他们的尊重、理解和支持。2、要谦虚谨慎、胸怀宽广，严以律己、宽以待人。谦虚的态度、宽广的胸怀、合作精神的养成是中层干部应该具备的最基本的道德素质。有了宽广的胸怀，我们就能一分为二地看待问题，就能虚心接受别人的意见，就能看到别人的优点，就能容忍别人的缺点，就能最广泛地调动一切积极的因素为共同目标而不断努力。为此，全体干部，应该以大局为重，时刻保持一颗宽容之心，严以律己、宽以待人，使部门内部和谐起来，部门之间协调起来，全校上下才能团结起来，共同致力于学校的发展。3、要勤政廉洁，一心为公。吃苦在前，享受在后，始终保持普通劳动者的本色，这是干部应具备的人格素质的重要方面。要时刻把教职工的利益放在第一位，全心全意为广大师生员工服务，做到勤政廉洁、一心为公。要自重、自省、自警、自励，在利益和荣誉面前先人后己，时时处处严格要求自己，自觉做到廉洁从政，对自己负责，对学校负责。二、合作精神的养成一项任务的完成必然是学校各部门团结合作、协调配合，发挥整体作用的结果。每个干部都要树立全局观念和大局意识，围绕学校的教育教学目标，科学规划和设计本部门的工作。要处理好本部门利益与学校整体利益、眼前利益和长远利益的关系，有时甚至要为实现整体利益“牺牲”本部门的利益。加强与其他部门的团结协作，增强团队意识，培养团队精神，才能不断提高干部队伍的凝聚力、战斗力和执行力。在协调合作方面要注意加强部门领导班子的团结协作。首先，要认真学习贯彻党的民主集中制原则，部门领导班子既各司其职、各负其责，又经常沟通，善于合作，相互支持，相互理解、相互补台，维护班子的团结与和谐，在教职工中树立良好的形象；其次，要加强自身的修养，遵守职业道德，要具有宽广的视野和宽阔的胸怀，要讲究思想方法，做到多理解、少猜疑，多谅解、少挑剔，多干事、少表白，多自省、少自满。三、具备创新品质“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。”在全面实施素质教育、办好人民满意的教育的今天，一所学校能否站住脚跟，在很大程度上就在于我们的干部能否推进管理创新，创造性地贯彻和落实学校的战略决策。1、增强创新意识。强烈的事业心和责任感是创新的先决条件。创新是一种崇高的追求，它与高尚的精神境界、高昂的精神状态直接相联系。没有强烈的事业心、责任感，就不可能有创新意识，更谈不上创新实践。2、努力学习，为创新提供充足的内在动力。学习是创新的基础。领导干部要率先践行终身学习的理念，做到与时俱进，不断吸收新知识。只有自己具备了广博的新知识、扎实的新技能，才能在学校管理中实现想创新、能创新、成功创新。要认真学习和贯彻党的解放思想、实事求是和与时俱进的思想路线，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，从对马克思主义教条式的理解中解放出来，从主观主义和形而上学的桎梏中解放出来。用创新的思维方式思考新的问题，寻找新的出路。3、提高创新能力，把创造性思维落实到工作中。我们干部执行校长的指令，不是简单地复制，也不是机械地照搬，应该是一种创造。在制定计划实施方案的过程中，要有自己的智慧，不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。中层干部既应该成为一名富有创造性思维的思想者，又要成为一名脚踏实地的实干家，思想上要有创新意识，行动上要有创新能力。要处理好原原本本地贯彻校长精神与创造性工作的关系。作为中层干部，不认真贯彻学校的决定是不对的，原原本本地贯彻学校决定是应该的，但创造性地工作是最好的。创新是必要的，但在管理中要防止随意性，克服盲目性，增强规范性。四、人文情怀的铸就“人文”的实质是一种根植于内心的素养，一种无须他人提醒的自觉，一种以承认约束为前提的自由，一种能设身处地为别人着想的善良。每个管理干部都要高度重视培育自身的人文情怀，要常怀爱人之心，常修管理之德，常弃非份之想，常省自身之过，正确地行使组织赋予的权力，从公正出发，让管理在阳光下操作，追求公开透明，带着感情做好管理工作，为教职工创造公平公正的竞争环境。在管理工作中，要切实落实以人为本，注重人文关怀和心理疏导，做到既教育人、引导人、鼓舞人，又尊重人、理解人和关心人。一是要培育和谐精神。中层干部要开拓创新、求真务实、公正廉洁、和谐共事。用和谐的方法处理问题，培育乐观、豁达、宽容的精神，培养自尊自信、理性平和、健康向上的良好心态，以开阔的心胸和积极的心境看待一切。在人与人关系上，树立公正合理、和谐共事、共同发展的理念，提倡包容和协作精神。要着力丰富师生员工的文化生活，满足人们的精神文化需求，用健康丰富的文化生活有效调节教职工的情感和心理，让教职工事业上有成就感，生活上有幸福感，心理上有归属感，精神上有自豪感。二是充分关注师生员工的感受和需求。要高度重视师生员工的成长与发展需要，努力创造让每个人发挥聪明才智的环境，促进人的才智和能力的充分实现。三是在宽容中接纳、在尊重中爱护。通过加强自身修养，提高精神境界，完善自我人格，在管理中要做到在宽容中接纳、在尊重中爱护，根据每个教师员工的实际，制定切实可行的、最大程度发挥人的才能的发展规划，从劳动、从创造和对别人的关爱中推进工作、取得成就、获得满足。五、业务基础的夯实作为一名中层干部，要管理好自己职责范围内的工作，必须具有扎实的专业知识、科研能力和综合管理协调能力。同时，要有问题意识研究意识，在工作中不断发现问题，并能率领职工理性地研究和解决问题。要达到上述目标，必须不断地学习补充新知识、新理念。学习能力是一个人的基础能力，也是干部成长进步的源动力。做好一名好的管理者，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向职工学习，向书本学习。向实践学习，就是要经常总结工作，善于总结工作，既要总结成功的经验和失败的教训，又要找出下一步的努力方向。向教职工学习，就是要认真听取教职工的意见，尊重教职工的创造精神，把工作需要和教职工的需求结合起来，帮助教职工在工作中实现自己的人生价值和愿望。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高马克思主义基本理论水平和业务知识水平。只有善于学习的人，才能善于工作；只有业务基础扎实，才能更好更出色地工作。怎样当好中层干部一、树立管理就是服务的理念。管理表面上是技术的操作，实际上是智慧和思想的展现；管理的初级形式是“管”，深层次的本质是关怀、是关爱、是服务、是以人为本。提高管理水平必须由经验管理向科学管理、规范管理转变，然后逐渐进入人文管理阶段。目前在工作中，全体干部都要牢固树立管理就是服务的理念，全心全意为广大教职工和学生服务。以深入理解学校的决定和精神为起点，认真谋划，快速落实，急事急办，特事特办；以教职工满意为最高标准，切实把学校的决策、对教职工的关怀传达和落实到本部门工作中去，为广大教职工爱岗、敬业、乐业，创造良好的工作和生活环境。二、提高凝聚力是事业成功的保证。提高凝聚力的基础是团结，今天讲的团结，又分两个方面：一是干部之间的团结；二是各部门内部的团结。团结就是要做到能和谐共事、能沟通工作、能交流情感、能融洽生活、能相互理解、能相互配合。作为一名管理干部应具有对待事业的“奉献之心”，对待同志的“理解之心”、同志之间的“平等之心”和岗位的“责任之心”。三、要注意上下级关系，把握工作不越位。“下级服从上级”是党的组织原则之一。中层干部是执行学校决策部署的中坚力量，要做到准确理解上级决策，令行禁止，创造性地开展工作。要摆正位置必须做到：对上级不越权，对同级不越位，对下级不包办。要将那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的人用到最适合的岗位。四、正人先正己，提高执行力。要想先做事，必须先做人。在管理上，要做到以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。1、以诚待人。要襟怀坦白、心胸坦荡、豁达大度、换位思考、为人处事兼顾各方面利益，才能取信于人。2、以德正人。古人云：“民不畏严而畏廉”，“不畏权而畏公”。对本部门的人和事，一定要公正、清廉才能以德正人。3、以情感人。工作上讲原则，政治上讲党性，生活中需讲人性。我们的干部在工作中一定要致力于提高自己的情商，关心人、体贴人、理解人。4、以才服人。要注重提高自身的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力，既要自己做好，还要能调动大家的积极性。遇事要做到“四明”，即对己要明了、对人要明察、对事要明晰、处理问题要明白。处理问题中要做到大事莫激动，小事莫计较。自己把自己说服了，是一种理智的胜利，自己把自己感动了是灵魂的升华，自己把自己征服了，是一种人生的成熟。德高为师，身正为范。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。这是说：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。在强化身正的基础上，要注重执行力的培养，要做好部门工作计划的制定、实施与监控，辅之以高效的时间管理，确保部门工作的优质与高效。要加强精细化管理，强化细节管理能力。老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处着手。创新决定发展，细节决定成败，目前，学校的精细化管理有待进一步加强，教学管理、行政管理、人事管理、后勤管理等都有待进一步制度化、规范化，学校的整体管理水平有待提高，中层干部的管理水平也有待尽快提升，希望我们通过培训进一步提高自身的管理能力和管理水平。五、要合理分工善于用人。要针对部门人员的特长，合理安排工作岗位和明确相关职责，充分调动教职工的工作积极性，使每一个人都能发挥出自己的聪明才智，努力做到“人尽其才，才尽其用”。因事择人，视人授权，知人善用，用人不疑，敢于并乐于承担决策与行动的后果，不居功、不卸责。干部素质与能力的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我完善的过程。今后，学校将继续重视中层干部的培训工作，长抓不懈，每一位中层干部也要经常对自己的素质与能力进行反思，持之以恒地学习，坚持不懈地积累，使自己真正成为一个品德高尚的人，一个全心全意为广大教职工服务的人。我相信，通过培训和学习，广大中层干部的执行能力一定会有新的提高，学校的管理水平在你们的工作和带动下也一定会再上新台阶，一个充满生机和活力的新华小学一定会更加灿烂辉煌！思考题：过去在工作中存在哪些问题？今后如何做好中层干部谢谢大家。

商务礼仪为什么要选择中层以上干部培训

中层以上干部培训的商务礼仪有利于提高干部们更有效地处理内部、外部各类业务事务，提升企业综合形象，提升价值。

如何进行中层干部管理工作特点培训

做好中层干部培训要遵循五个要点：

培训中层干部管理能力的五大要点是什么？

中层干部是一个企业很重要也是很核心的一个团队，他们的管理方法是一个企业发 培训五个要点吧。 中层干部团队是企业管理体系中的关键一环，是企业实际意义上的管理和执行主 体。既要关注企业战略与目标，又要带领团队实现基于企业目标的团队目标。因此，越来越 多的企业更加关注中层干部，并加大对中层管理与培训。 不少企业的培训尤其是中层干部培训工作，仍停留在“引进一两个课，外出听一两 个课程”这样的松散形式上，对中层干部的系统化、科学化培训没有多少认识。下面，我拟 我的看法，归纳起来即为做好中层干部培训要遵循五个要点： 第一，先要了解中层干部培训特点 第二、了解当前企业中层干部的状况 第三、了解和分析中层干部培训的具体需求 第四、确定某一时期的干部培训的目标和关键点 第五、中层干部培训必须获得多位高层支持及大部分中层干部认同 如果有一天，如果大家都说不想用这样的培训来浪费时间。你得想想，我究竟有没

如何做好企业内部的中层绩效管理，如何做好企业中层干部培训，如何做好企业持续发展

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
做绩效管理应考虑企业自身的特点。
本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。
跨国一直重视绩效管理，自然不必多言。
国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。
虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。
相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。
不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： 统一认识明确目的 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。
而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。
整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
而考核也不等同于打分，发奖金。
当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。
但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
[!--empirenews.page--] 做好绩效管理的基础工作 职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。
然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。
因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。
整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面但要抓住关键绩效指标 相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。
可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。
没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
注重指标关联性和一致性 无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
不片面追求指标量化 现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。
实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。
要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通避免指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。
而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。
没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。
在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
重视绩效反馈分析和改进 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。
只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。
这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。
因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。
其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
将考核结果落实到奖酬上 企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。
这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。
但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。
因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
将绩效管理工作普遍化 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
适当调整组织结构优化管理流程 要得到了管理者和员工的认可，一个绩效管理方案出台后，这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。
这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚，而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，长松咨询发现企业在中层培训上容易出现一些问题： 首先是重课程轻体系。
在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。
有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。
在整个培养计划，看不出的特色，把这个培训计划放到本行业的其他，都能适用。
第二是重技巧轻战略。
笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲的企业文化。
这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。
而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。
另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。
如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。
第三是重培养轻淘汰。
企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。
这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。
这也是导致中层培训难做的一个重要原因。