人力资源干部培训

人力资源干部培训

人事方面的工作，需要通过以下的培训：

第一、贵员工手册的内容是必须培训的（里面肯定包括了厂规厂纪、奖惩制度、作息制度及一系列的 管理规定）。员工手册包括的太全面了，基本上员工需要注意的问题都囊括其中，所以必须培训。所以个人按员工手册去培训是绝对正确的。第二、如果贵建立有ISO9001 /ISO14001/OHSAS18000等等一系列体系的话，就必须培训体系中提到的方针政策。如质量方针，环境方针，职业健康安全方针等。第三、意识培训，员工的意识直接决定了考试者培训达到目的的效果。所以，一定要加强员工的意识培训。使员工树立一个正确的工作态度和意识。

干部教育培训属于人力资源管理吗为什么

属于人力资源管理。干部教育培训是一种针对组织内部干部的专业技能培训和职业素养提升，旨在提高干部的综合素质和管理能力，从而推动组织的发展和壮大。人力资源管理是指组织对人力资源的规划、招聘、培训、管理、激励和发展等一系列管理活动，旨在实现组织的战略目标和长期发展。干部教育培训作为人力资源管理的一部分，对于组织的长远发展和竞争力的提升具有重要意义。

人力资源知识讲义:如何进行中层干部管理工作特点培训

　　中层干部管理培训分析中层干部管理者主要负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。中层干部管理培训为您介绍中层干部管理者的工作特点，中层干部管理培训创新。
　　中层干部管理工作特点培训
　　中层干部管理者和高层管理者以及基层管理者的工作是有差异的，他有自己独特的特征主要表现在：　　1、不是决策者
　　企业中处在各层级的成员都有着不同的主体责任，不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略，然后再把自己的想法传递各中层干部，所以企业的中层干部不是决策者，只是起到任务分解的作用。
　　2、不是执行者
　　上级有了决策，策略之后再传递个中层，中层再传递给基层领导，然后基层的领导才让下属的员工付诸实施，中层是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。
　　3、是协调控制者
　　中层干部是基层与高层之间的桥梁、纽带；发挥得不好，就是基层与高层之间的一堵墙。所以中层干部扮演者协调员的角色。管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等问题造成高层管理者与基层员工之间的隔阂。而中层干部更接近员工，更能体会和理解员工，可以从中斡旋、协调，使大家能够齐心协力共同实现组织的目标。
　　中层干部管理培训创新
　　中层干部管理培训是企业一项非常重要的工作，中层干部在企业所处的地位也是非常重要的，所以在培训的时候不能按照以前的方法进行培训有有所创新，具体要要做到：　　1、培训多样化
　　中层改那不培训多样化不只是形式多样化，内容也要多样化，培训形式多样化就是要举行各种各样的培训，不能只让中层干部坐在屋里学习，要结合具体的情况进行演练；内容多样化是要的中层领导掌握多种多样的知识，不管是管理能力，还有专业的技能、职业素养、心态等各方面的知识。
　　2、培训目标化
　　3、考核具体化
　　培训过后为了见效果还要进行考核，考核集自我评价、群众评价、专家评价、校领导评价四位一体。坚持单位目标考核结果与单位领导考核结果相结合，坚持定量考核与定性考核相结合，坚持管理岗位职责考核与专业技术岗位职责考核相结合，坚持纵向考核与横向考核相结合，坚持考核结果与干部任用和奖惩相结合等。

人力资源培训主要培训那些知识？

企业的员工培训内容主要分为三个部分：(一)应知应会的知识员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争;员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能;如何节约成本，控制支出，提高效益;如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。这类的课程应人力资源和部门主管共同完成，分工协作并相互督促。对于有些规章制度和企业文化，要求全体员工能理解、能认同和能遵守。就像蒙牛一样，员工若没有良好的行为规范，企业凭什么高速的发展?(二)技能技巧技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练;企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。(三)态度培训态度决定一切!没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。培训大师余世维认为：中西方企业最大的差异是我们的员工不够职业化。企业对员工职业化方面的培训也少得可怜，我们很多企业的高管都不够职业化，中基层员工就更不用说了，员工的职业化程度严重制约着企业的发展。员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的企业文化去熏陶，合理的制度去激励;赏识员工的进步，使他们建立强大的自信心;正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。帮助员工的自我价值实现了，企业和员工才能共同成长。考试通社会的浮躁，教育的缺陷，价值观的扭曲，人们对财富和成功的偏见，，严重影响着企业的发展和社会的进步，谁能高屋建瓴，先人一步教育培训引导好员工的态度，就奠定了企业的成功的基石。日本企业的培训和管理，借鉴吸收了美国的经验，结合了本国的国情，运用实践了中国的儒学，所以他们很成功。目前结合我国的实情，中小企业最需要培训的是员工的态度方面的，像积极心态、感恩心态、团队精神、有效沟通、交际礼仪等;实用知识和工具的应用方面的，像质量管理八大原则、5S、QC七大手法、目标管理、时间管理、SWOT分析法、精益生产等，这些都是非常实用的。可是很多企业本未倒置，这些基础培训都没有做好，而去听什么NLP、成功学，真的很可惜。

重庆市人力资源开发培训中心的介绍

重庆市人力资源开发培训中心（重庆市军队转业干部培训中心）是重庆市人力资源和社会保障局领导下的专业人才培训服务机构，是重庆市国家公务员培训施教机构、信息技术管理人员职业水平认证定点培训机构、全国专业技术人员计算机应用能力考试考点。中心建有2万余平方米的教学配套用房，配备了多个设备先进的多媒体和标准化教室及计算机房、学员食堂和宿舍，可供800人同时参加培训学习，可满足500人就餐和300人住宿。中心拥有一支专业化的管理团队和300余人的专（兼）职师资队伍，建立了网络门户网站和网络培训平台及卫星远程培训平台。中心秉承“专业专注，行业领先”和“培训一次，终生受益”的服务理念，全力打造人力资源开发培训的公共服务平台。目前，已搭建了西部地区军转（人事）培训中心联席会平台，建立了38个区县人事培训分中心，并与国内外多所（家）著名高等院校和培训机构开展了培训合作，培训规模达到30万人次/年。

人力资源教育培训平台哪个好

人力资源和社会保障部教育培训网。
1、主要职能：承担人力资源和社会保障系统干部教育培训工作。
2、负责企业劳动管理人员培训工作。
3、在部指导下，开展有关职业技能培训业务，组织实施有关技能培训合作项目。
4、在部指导下，开展与国外人力资源和社会保障机构相关培训的交流与合作。
5、负责系统干部教学教研工作；配合做好系统干部培训、职业技能培训所需有关教材、参考资料编写工作。
6、承担系统干部教育培训师资库建设工作。
7、负责管理九江培训基地、建设承德培训基地。
8、承办部里交办的其他事项。

如何有效、有力地做好人力资源部的培训工作？

中高级管理人员集体培训的主题更多的时候是由企业老板来定，随意性比较大，缺乏系统性，比如,某一天他从电视中看到某个老师讲得很好，觉得有利于解决管理问题，就让人力资源部高价把老师请来讲两天。听的时候,员工个个都很激情，甚至热血沸腾，可随着培训的结束，员工发现:轻风拂水，涟漪过后依旧风平静浪，我还是“原来的我” ……
案例启示
在培训管理实践中，培训效果很难达到预期的目标，正如，本案例中的B培训经费投入很多，但是单个培训效果很难达到持续性改善的目的，有时真是“劳民伤财”，这让我们很清醒地认识到：在实施培训时，采取何种有效的运营手段是达到培训目的的关键。
1.持续性的改进——培训项目运营管理
定义：将一个固定的群体或一个需要改变现状、或一个亟待解决的问题作为一个总的运营项目，确定目标之后，进行目标分解，根据个个子目标制定单个培训项目，所有单个培训项目系列组成总项目培训，之后通过执行、对执行效果进行评估，提出改进计划和目标，循环往复，持续改进。
[中国本土企业成功做法] 运营“班组长能力提升” 培训项目
CX培训专员根据企业培训现状,提出了培训有效性改善发展的方向为:单个培训控制过渡到项目培训管理直至全面(战略)培训管理。2003年初培训专员以此思想运行了第一个培训项目“班组长能力提升”。
在高速发展的过程中，一线生产员工从2002年3月的150人增加到2003年1月的500人。人员急剧膨胀暴露了许多管理问题，也为质量控制带来了极大的隐患。其中较为突出的是班组长一线管理薄弱，其具体表现为：

（1）蛮横管理、生产员工与班组长之间产生不和谐，抱怨频频；
（2）生产安排不合理，生产现场时常发生等工待料现象；
（3）物料控制随意，物料损耗日趋严重；
（4）产品直通率明显低于往年。
分析后发现其产生的原因是：
（1）当时80%现有班组长都没有超过3个月的一线管理岗位工作经验；
（2）班组长普遍来源于生产员工队伍，平均学历水平为高中以下；
（3）由于生产需要，匆忙提拔后的班组长并没有经过系统的岗位培训。
针对这个棘手的现状，人力资源部结合生产部从人员管理、物料控制、

现场管理三个方面确定了此项目的目标：
（1）能将人员管理的基本原则和常用技巧运用于日常工作，减少蛮横管理，树立威信；
（2）明确物料控制的相关规定，降低目前的物料损耗；
（3）了解现场管理的定义、内容，掌握已推行的现场管理办法及标准。

由于对班组长每日进行考核评分，考核涉及产量、质量、物料控制、现场管理，因此班组长在培训项目实施前后的得分情况将成为此次培训项目有效性衡量的主要数据，并且在项目实施的前后，为一些无法定量考评点特意设计了一些调查问卷，员工及部门经理的前后反馈，将成为另一辅助评估依据。

最初我们把此项目周期定为四个月即从2003年2月至同年5月，每月推出一个课程，其分别为“纪律维系尊严”“程序文件、质量文件学习”“物料控制”“一线生产管理技巧”，经过两个月两个课程的实施和对已授课程的评估跟踪（课程评估、绩效对比、培训需求调查），我们发现班组长对课程的掌握程度很不理想，其普遍反映课程难度大且与实际工作联系少。此时又提出了加强关键工序质量控制的倡议。

依据上述情况，项目进行了调整：
（1）延长项目期限，项目结束时间修改为2003年7月。
（2）增加、修改课程：4月及以后课程安排如下：“一线生产管理技巧——实物篇”“关键工序工艺”“班组长职责——篇”“用好你的物流员”。内容修改的核心思想为：增加实用性、降低理论性，符合现状。
（3）向所有承担备课任务的教师提出以下要求，并加大这些要求在教师评估项中的权重：

A.多利用实物、现场讲解；B.授课语言力求核实、易懂；C.内容可以精练，但力求讲透；D.内容联系实际情况并且容易掌握使用。
（4）试着让优秀班组长在某一课程的某一内容中现身说法。此项目目前基本结束，从课程的评估反馈情况，及班组长绩效考核和现场管理的跟踪数据来看，此项目已收到了明显的效果。当然除了上文展示的大调整外，根据学员的反馈、课后测试的结果，我们还运用更换教师、不合格者补课等许多小的调整，才获得了今天的成绩。

从事实来看，此项目在初定时并不很适合受训人员，但经过培训项目管理的循环作用（计划、执行、评估、调整），目前情况已转入正轨。其原因在于：
（1）培训改善措施的有效范围得到明确定义，即目标明确，继而有了统一作用于一系列培训的方针。
（2）培训项目在订立之初即为目标选定若干个评估项，并确立了评估方法，可以大大避免单个培训效果评估的局限性。
（3）因为脱离了单个培训的狭隘视角，不再计较单个课程上的得失，自然地引出了培训形式的多样性，以前不能直接产生效果的一些课外的，或者说是非常规的培训手段，现在可以放到整个培训项目中衡量其价值，长远来看有利于整个良好的学习风气的营造。
（4）适应管理重心的调整。
2.企业是学校，领导是教练，下属是学员
一位较资深的人才猎头顾问曾说，“当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是的文化标签”“著名陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同文化熏染的结果，经理人的颜色就是文化的颜色。”
（1）企业是学校
“企业是学校”具体体现在人力资源管理机构的一个很重要的职能上，即在企业内营造一种学习的氛围，创建一个学习的平台。不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，推动员工的继续学习至终身学习，以及企业学习型组织的创建。
具体表现
倡导“学习与创新是一种生活方式”“工作同时也是一种学习”等鼓励员工学习的理念。
在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台
A.正式平台
B.非正式平台
(2)领导是教练，下属是学员
“我今天能取得如此的成绩与我的领导对我的栽培是分不开的，我非常感谢他……”一个事业成功或在某方面取得好成绩的人往往会这样说；
也有很多人经常在抱怨：“大学毕业后，没遇到好领导，自己成长成熟得很慢……”
如何才能构建起领导与下属的这种“教练”与“学员”之间的关系？
1)在企业职位关键能力（胜任力）模型中，将培养、指导下属列为职位要求的一项关键能力，作为每位管理人员的一项岗位职责；同时把培养、指导下属的情况作为对管理人员的一项考核内容，细化出具体的考核标准。

2)领导“教”与“练”的具体内容与方法
A.“教”与“练”的内容：
☆提供业务知识/技能、职位关键能力的传授、培育、指导和支持，指导处理具体的挑战和问题，如解决人际关系问题、发展某项技能或能力等。
☆宣传企业内部各种管理制度及企业文化，帮助下属融合到新的工作中。
☆帮助下属拓展自我意识和理解发展需要，协助制定个人职业发展计划，并跟踪和监督计划的进展情况。
☆帮助下属发展新的行为或人际关系策略，克服可能导致管理失败的个性因素，并衡量和监督下属职业发展措施是否达到既定目标。

B.“教”与“练”的方法：
☆在分配工作前及在工作过程中给予必要的指导。指导包括建议和指点。
☆工作结束后，进行绩效考核结果反馈面谈，指出存在的问题，共同分析产生问题的原因，并提出解决问题的方案，作为下一个考核期重点考核事项。
☆随时随地进行的多方位、各方面、多渠道的指导。

3)下属虚心学习，不断完善自我
3.人才梯队——培育企业领导者
[场景] 老板的困惑
某民营集团创业老板李刚老是埋怨人力资源部一直不能给他提供一份中层以上管理人员的接替名单和培养计划，比如，假设现任总裁出了问题，谁能马上接替他担当这个重要的职位？财务总监如果离职的话，又有谁能接替他呢？某分经理被解聘的话，谁能胜任该职位？……
(1)人才梯队的要义
企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任。
也就是说，每一层次中的优秀人员，在综合素质方面达到了上一层次中的职位要求，一旦上一职层中有职位空缺，他（她）可以及时顶上并且能胜任该项工作，以适应企业人才的更新换代和正常的人员流失的客观要求。
(2)构建人才梯队的重点工作
第一，建立职位关键能力（胜任力）模型和测评体系，明确不同职位对员工的任职资格要求，使干部选拔任命有可供参考的具体标准，并且使员工了解到，自己想在职业道路上得到更大的发展，需要在哪些方面加强和提高。
第二，结合员工的特质（或称资质、素质）报告及员工绩效考核结果，选出各职位上的精英，建立“种子人才档案”。
第三，对列入“种子人才档案”的员工要重点培养，对照职位关键能力模型全面提高其各项资质（或称素质）。

第四，建立梯度职务序列，细化职务级别，让每个员工都有职务名称，并且每个职务又分为几个等级，分别是一级、二级、三级、四级、资深级，不同等级承担责任及任职资格标准等不同，形成职业生涯阶梯，给员工努力的方向和希望。
第五，企业中层以上管理职位上均设有一个或一个以上的副职，给人才锻炼和培养的机会和平台，并规定副职提升为正职须具备担当一定时间内的副职的工作经历。
第六，按照的绩效考核制度定期对“种子人才”进行考核评估，形成考核评估报告，指出优点和不足，提出须改进的地方，以促进其不断的提高和进步。
(3)有效的企业领导者培育战略和途径
1)人员配备的动态管理。
2)创造新的职位，让人才在挑“重担”中成长。
3)设计特殊的培训项目
A.短期实践培训实现快速增长
B.过渡培训
4)通过专业指导实现增长。

[中国本土企业成功做法1]
某民营集团对管理人员培训的一个很重要方法就是建立导师制度。从内部及外部选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划职业发展计划，指导他们工作，会为他们提供一些课程。 在内，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该中能不断涌现出各种管理人才。

[中国本土企业成功做法2]
某民营企业实施的管理培训生和见习经理管理培训计划收到了良好效果，被选中的 管理培训生和见习经理除了配有业务上的教练，还单独安排一位在工作三年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如成本控制部门的管理培训生和见习经理，导师可能来自工程部门；财务部门的管理培训生和见习经理，导师可能来自营销部门。
还制定了管理培训生和见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励双方随时进行沟通。
4.迎新介绍,一种特殊的培训
[案例] “煮熟的鸭子”飞走了
李林是一家民营健身器材的总经理，为了加强新产品上市销售推广力度，让人力资源部提前半年到各大学招聘市场营销专业应届毕业生。经过严挑细选，最终录用了70名应届大学毕业生。
时间过得很快，这70名应届大学毕业生从学校一毕业就马上来报到上班了。为了使这些新员工尽快地适应新工作，李林要求人力资源部对这些新员工进行了三天的入职教育，主要是“工作任务与要求”、“制度与规定”等，培训结束后发给每人一本员工手册。

本想靠这些“小精英”来打开华北地区新产品市场，出人意料的是，不到一个月，70名新员工就有55名提出了辞职，原因是缺乏人性化管理，在这里找不到归宿感，老板太商人化，把他们当作赚钱的机器，对于新产品销售等有关问题老是摸不着头脑，又没有人指导他们怎么干，什么都靠自己摸索，太难了……
李林没想到的是，“煮熟的鸭子”飞走了，“无关紧要”的入职培训使他的销售运作计划泡汤了……
案例启示
新员工培训是一种特殊的培训，既是选才招聘的后续工作，也是企业做好留人工作的第一步。在短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，从“局外人”转变成“自己人”，是新员工培训最终达成的目的。这就需要通过规范系统的培训方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，找到“家”的感觉，对企业的发展及其个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。

尤其是刚走出校园的应届生就象一张白纸，他们往往对未来怀着美好的憧憬和梦想，如何帮助他们更好地走入社会，融入企业，完成从校园到社会的完美过渡，成为了人力资源管理的一项重大挑战。

(1)重点关注
1）迎新介绍是向新员工全面介绍企业的各种情况及他们的工作、同事，以帮助新员工迅速了解他们的工作环境，接受和认同企业文化，消除不适应感，让他们很快地在这个陌生的环境中找到归宿感，找到“家”的感觉，使他们的工作表现尽快地达到所要求的标准。

2）如果缺乏一个正式的、系统的、程序化的迎新介绍，新员工对情况的了解就可能从非正式的渠道，比如依赖于他们的同事而获得，这种情况获得的信息有可能是不全面的，对企业和对新员工本人都是不利的，比如会影响新员工对企业的认知感，进而使新员工很难融入企业和工作中，甚至产生离职的动机。

3）迎新介绍是一种特殊的培训，分为迎新介绍前的准备工作、集体培训（解决新员工面临的共性问题）、迎新介绍负责人介绍及新员工辅导员（导师）培训（解决新员工面临的个性问题）及培训效果培训。
(2)迎新培训具体工作
1)迎新介绍前的准备工作
三项主要准备工作：一是设计“新员工需要进行哪些方面培训”问卷调查，并向在本企业内工作1至3年的员工进行问卷调查，向他们了解如果重新对他们培训，他们最需要哪些方面培训，这样，能有效确保新员工培训具有针对性。二是根据培训需求及企业开展工作的要求，设计培训课程、确定培训方法。三是制定科学的新员工培训计划，明确入职培训项目与时间的合理安排。

2)集体培训，解决新员工面临的共性问题
3)迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导师）培训，解决新员工面临的个性问题。
4)新员工培训效果评估

·发给每一个新员工一本员工手册。
·人力资源管理部门进行的一般性指导
A.讲解发展史、现状、经营范围、奋斗目标。
B.讲解组织机构、介绍各部门（单位）的人员或主管人员。
C.讲解员工手册，包括各项办公流程及各项规章制度/政策/行为规范等。
D.介绍工作环境和工作条件，辅导使用办公设备。
E.帮助新员工顺利踏入和接纳社会。
·人力资源总监/企业创业老板(或其他重要领导)作有关企业文化方面、一般职业精神教育的培训
A.企业宗旨
B.企业核心价值观
C.企业精神
D.职业经理核心素质,建立起职业人的基本姿态
·企业发展战略(由负责制定企业发展战略的人主讲)
A.企业业务运营现状
B.企业中长期发展战略
C.让新员工对企业所处的行业特点、行业地位有一个清楚的认识
·企业核心业务生产运营流程介绍
·企业内部的管理介绍
·实地参观企业“亮点”产品/服务
·新员工与企业主要领导见面

重庆市人事人才培训中心在什么地方

重庆市人力资源开发培训中心（简称：重庆人事培训中心，又称：重庆市军队转业干部培训中心）

地址：重庆市渝北区新牌坊一路1号1幢

附近的轨道站有：

嘉州路 - 地铁站798米

途经地铁： 轨道交通3号线

附近的公交站有：

新牌坊西 - 公交站298米

途经公交车： 126路 133路 149路 151路 166路 245路 288路 411路 465路 602路 809路 0811路 0811路夜班 842路 851路 0886路夜班 886路 brt路 brt路区间

龙湖 - 公交站366米

途经公交车： 145路 602路 624路 870路 brt路 brt路区间

中华人民共和国人力资源和社会保障部教育培训网

教育培训中心是中华人民共和国人力资源和社会保障部的直属事业单位，承担着全国人力资源和社会保障系统干部培训、企业管理人员培训以及职业技能培训三大职责。
具体网址：

员工被退回人力资源部之后该如何培训，怎样才能让他胜任下个部门的工作？

首先给他做一些有技能的培训，让它充分的了解一下部门的工作，让他提前有准备，这样就可以万无一失