全套华为干部培训手册

全套华为干部培训手册

哲学是智慧，不是知识。知识是具体的，哲学是抽象的。知识是可确定的，但智慧是不可确定的。如果论知识，现代的每一个大学生比起“孔孟老庄”来不知要丰富多少倍；

哲学是反思的、批判的智慧，不需要顶礼膜拜。黑格尔在《小逻辑》中认为，哲学的认识方式只是一种反思。反思是人类主体性和理性的体现，是一种再认识。批判则是哲学的本性，是对事物进行反思性的考察，包括前提性批判、过程性批判和结果性批判。批判始终贯穿于哲学思维的过程之中。德国哲学家康德认为，批判就是“批审—厘定”。批判的目的是为了正本清源，是为了分析问题并解决问题。

第一章 企业哲学：财富传奇背后的思想智慧

我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略

和企业有密切关系的人，主要分为两类。一类是外部的人，我们称之为客户。客户是决定企业生死的人，所以我们说“顾客是上帝”“以客户为中心”。任正非看得更远，宣称“为客户创造价值是华为存在的唯一理由”。如果企业不把客户的位置摆正确，很快就会发现自己没有位置了。如果企业试图对客户“说一套，做一套”，玩欺骗的把戏，客户会越来越少，对手会越来越多。如果企业不能为客户创造价值，那客户一定会弃你而去成为其他企业的客户。另一类是内部的人，我们称之为员工。员工有管理者和普通员工的区别，有白领和蓝领的差异，虽然岗位各不相同，但是却掌握着企业各项职能的日常运行。从这个意义上来说，员工可以说是掌握企业生死的人。总之，企业的命运由客户来决定，由老板来主导，由员工来维系。

第二章 华为生存哲学：诚惶诚恐，开放共融

德鲁克认为：“企业的首要责任就是活着。”生存既是企业的最低目标，也是企业的最高目标。这是由企业本身的特性决定的。 生存还是毁灭，这是个问题。如何做到长期生存而不是走向毁灭，更是个问题。 《易经》中的“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”实际上指出了生存与死亡的辩证关系。英特尔创始人葛洛夫“只有偏执狂才能生存”的论断揭示了危机意识的重要性。任正非不但坚信“只有惶者才能生存”，而且认为“封闭就会死亡”。

华为每年坚持把不低于销售额的10%投入到技术研发上，就是为了保持自己的技术优势。华为不提倡技术导向，因此，华为的技术优势是以客户需求为中心，以能够为客户持续创造价值为目的。只要做到这一点，华为就能够适应不断变化的市场环境。所谓的强只是相对的，你不一定最强，只要比对手强就可以。你不一定什么都强，只要有生存的能力就可以做到不死亡。“天下武功，唯快不破。”快速适应变化是一种优势，身处险境而能迅速脱离危险也是一种优势。“留得青山在，不怕没柴烧。”

活下去就是硬道理

“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户竞争力和盈利能力的关键，也是华为的生存法宝。质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，高成本意味着高价格，高价格客户又不能接受。所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。而价格低就意味着必须做到内部运作成本低。

有些时候客户看起来蛮不讲理，百般挑剔，作为企业也不能去和客户针锋相对。即使客户抛弃了你，你也要首先思考自己哪里做错了，然后再试图重新拉回客户的心。有些老板在企业形成一定规模后，遇到客户的重大变化不是反思自身的问题，而是采取不理智的对抗行为。这些做法不仅不会使客户回头，反而会使客户更加远离。每个企业所生存的圈子都是相对固定的，少量客户的退出有时也会引发连锁反应，危及企业的生存。企业应该把精力放在为客户提供更好的服务上，而不是跟客户较劲。用网络流行语来说，如果玩不起就没有人跟你玩，出来混总是要还的。

华为一直倡导提拔屁股对着老板、眼睛盯着客户的员工。眼睛一直盯着客户说明对客户怀有敬畏之心，这样才能真正体现出客户价值导向，才能满足并超越客户需求。

使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。

昨天的成功是今天的失败之母，自我批判才能不断进步。2019年取得了一点成绩，造成心态上脱离了客户，需要惊醒。

第三章 华为发展哲学：求变不居，均衡持续

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”

企业的生存与发展实际上是一体的，很难严格区分。没有生存就没有发展，生存是发展的基础。没有发展企业也难以生存，因为企业生存的环境复杂多变而且竞争激烈，危机四伏。从这个意义上来说，发展是最好的避险。只要企业还在健康发展，即使存在很多问题，也都可以在发展中解决。相反，如果企业发展停滞，即使现在没有问题，也会逐渐出现很多问题。

企业创新应该从“技术驱动”发展到“市场驱动”，把为客户创造价值作为创新的原动力。围绕为客户创造价值，企业要进行系统性创新，而且系统内的各个部分要达到平衡状态，不至于出现“短板效应”。

避免进入技术驱动的误区，只有能为客户创造价值的创新才是有意义的。当无法做到成为乔布斯那样可以引导客户的时候，老老实实把精力关注在客户需求本身上。

第四章 华为经营哲学：力出一孔，利出一孔

华为认为，过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多全面破产。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。企业没有先进技术也是不行的，华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。因此，华为明确将技术导向战略转为客户需求导向战略，并一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定要能促进质量好、服务好、成本低，否则是没有商业意义的。

按照任正非的逻辑：“我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。

“力出一孔”还有一层更重要的含义华为没有提及，就是团队凝聚力。俗话说：“人心齐，泰山移。”只要人心齐，就没有克服不了的困难。只要“心往一处想，劲往一处使”，就没有达不成的目标。“劲往一处使”就是“力出一孔”。如果团队没有一个共同的愿景，没有一个共同的目标，大家就不可能朝一个方向努力，也不会形成团队管理中的合力效应，只能各行其是，各自为战，最后导致团队分崩离析。

任正非在《天道酬勤》中曾经不无伤感地写道：“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。

第五章 华为管理哲学：化繁为简，宽严相济

达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有进行持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。”

管理之难在于管人

华为的人力资源管理在中国高科技行业独具特色，是基于客户需求的以奋斗者为本的人力资源及干部管理。华为强调通过不断艰苦奋斗去满足客户需求，并将奋斗的理念和精神贯彻到人力资源和干部管理的各项政策和制度中去。强化对客户服务贡献的关注，客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。把客户需求导向固化到了干部、员工选拔培养的素质模型，甚至固化到招聘面试的模板中。

任正非曾经说过：“谁能够做领袖？会用人、会分钱的人。世界上最难的工作就是分钱，分钱比挣钱难，钱分好了，人也就用好了。”华为能够分好钱的基础就是对价值创造、价值评价和价值分配规律的深刻认识和理解。

华为的人才培养体系致力于以系统运行的方式来确保人才培养的有效性。首先，建立人才资源池（针对人），规划核心岗位，筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破。其次，建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。制订统一培养计划，专人跟踪实践，定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。最后，建立主动式分布学习氛围，把人才培养从员工被动接受发展到员工主动学习、自愿学习。

如何理解“干部管理四象限”？简单来说，就是指以干部素质（包括品德和领导风范）为纵轴，以干部工作绩效（责任结果）为横轴把干部状况分为四个象限。第一象限是素质低、绩效也低的员工。对于责任结果不好、素质也不高的员工要进行清退。第二象限是素质高、绩效低的员工。这样的员工不能提拔为干部。因为他们上台后有可能造成虚假繁荣，团队没有战斗力。他们要转为普通岗位，通过做具体工作将好素质转变为好的能力和实现责任结果。第三象限是素质低、绩效高的员工。这样的员工本人要多学习，严格要求自己，提高自身素质；华为也会提供一些培训，帮助其提高素质水平。不能提高素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位。第四象限是素质高、绩效也高的员工。这样的员工是被选拔的对象。要选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的员工，担任各级一把手。领袖风范指的是高的素质与团结感召力、清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。 什么是“干部四力”？就是决断力、执行力、理解力和与人连接力。决断力是指：有洞察力；有勇气、有胆识；程序正确；做事果断；勇于承担责任。执行力是指：目标理解正确；善于利用有效的方法；协调资源推动实施；有效监控、适时调整；达成目标；反思总结。理解力是指：以开放的心态接收信息；视野广、悟性高，准确快速地分析与思考；有大局观；验证澄清，领会意图、把握本质。与人连接力是指：积极心态、主动联系；及时沟通、主动分享；坦诚开放；对人敏感、关心尊重他人；有幽默感；有感召力。

管理的最高境界：无为而治

简单来说，就是要“法治”，不要“人治”。无为而治不是不治，是通过规律而不是通过个人而治。要“作为”，不要“自为”。无为而治不是无所作为，是要依靠规律而不是自己实现有所作为。

华为规模日益扩大，合理、科学、规范的制度成为实现组织目标的基本保障，淡化个人英雄色彩，推行科学的管理方法自然而然就成为华为走向长盛不衰的必由之路。

小的时候需要个人英雄出来拉动火车头，这也是小不要谈管理的原因，太多的规范是小效率变低，而大需要用规则来发现

如果高层干部喜欢挺身而出，喜欢充当救火英雄，对不明白的事务也进行干涉，东一榔头西一棒子，喜欢拼刺刀、肉搏战，用自己的胸膛去堵枪眼，则其个人越是有为，组织就越不为。如果高层干部整天忙忙碌碌，没有时间去深入系统思考，追溯问题的根本，优化流程建设，则带来的只能是多米诺骨牌效应，增加管理内耗，降低运作效率，给企业的发展失利埋下诱因。因此，高层干部不能去充当英雄，事事冲锋陷阵，而是要胸怀大局，牵引实现组织目标，系统分析思考，奋力调动、节约资源，制定、优化制度和流程，举重若轻，一手硬一手软地去落实监控，确保组织达成目标。高层干部的着眼点一定是宏观性的、战略性的、全局性的，对组织发展有重大影响的事务，而不是微观的、琐碎的、局部的，与组织目标关系不大的事务。

其次，“无为而无不为”。“无为”并不意味着高层领导什么都不做，什么都不管，更不是要做“甩手掌柜”，而是要专注于牵引、推动、监控企业的列车运行在既定的轨道上，而是要带领一个积极、有效的团队，以制度化的流程和方法，去实现企业组织目标。

每个高层领导者都要将自己定位在教练位置上，带领团队，培训队员，激励团队通力合作，奋力拼搏，向目标冲刺，共创新纪录，夺取金牌，而不是在比赛时亲自下场踢球。

第六章　华为文化哲学：虚实相生，生生不息

企业文化”理论的创立者，美国学者埃德加·沙因提出企业文化是隐含在组织成员中的潜意识。“文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。”

IBM前领导人小托马斯·沃森说：“对任何一个而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”

企业文化的核心：价值观认同

知识经济时代的管理理念则是以愿景、价值观、心智模式为核心。高新技术企业的员工， 80%是从事知识工作。对知识工作者很难用强制的方式、命令的方式让他们发挥其潜在的创造力。如果让员工产生创造力，除非得到他们的心，因为“士为知己者死”。

华为对于企业文化的定位是基于客户需求导向的奋斗文化，兼收并蓄，静水潜流。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，它必须根植于组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。华为文化承载了华为的核心价值观，它的灵魂是基于客户需求导向的奋斗精神，并通过奋斗者必将得到合理回报的机制，不断强化。华为文化的特征也表现为全心全意为客户服务的文化。服务的意识贯穿于及个人生命的始终。华为坚持必须用优良的服务去争取客户的信任，强调“下一道工序就是客户”。

静水潜流：企业文化的生成与演变

以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”

第七章　企业哲学批判：唯有变化才是永恒

IBM的企业哲学也就是著名的“沃森哲学”。在近百年的发展历史中， IBM一直坚持并遵守着以下三条准则： ①必须尊重个人； ②必须尽可能给予顾客最好的服务； ③必须追求优异的工作表现。这些准则就是“沃森哲学”，一直牢记在 IBM每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。 IBM认为，“沃森哲学”对的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

附录 2002～2003年华为“过冬”时期任正非讲话选读

我们的最终生存目标就是为了从客户手上拿到订单，然后向客户优质地履行所有的承诺。未来企业的竞争，有三个要素：产品的质量好，服务好，价格低。除了抓住这三个要素，没有别的生存办法。华为的产品好、可以卖高价的时代我想也永远不存在了。我们未来生存的要点就是这三个基本点。

在这种生存要点上，我们没有办法、没有能力去对客户做任何的埋怨。我们以前经常埋怨客户，这个客户太刁了，那个客户老是压我们的价，压得太低了，我们实在受不了。受不了你也得受，除非所有竞争对手都不接受这样的条款，只要有竞争对手接受你就得受，因为你不接受你就死掉了。所以只有完成端到端的体系建设，才可以提高效率，降低成本，快速响应客户。现在我们不是端到端全流程顺利贯通，而是一段一段的，在中间有不少肠梗阻、胃溃疡，导致效率较低。而效率低是谁出的钱？是客户。客户不会再允许我们这种现象长期存在下去了。

所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因，我们是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。

质量是我们的生命线，永远是第一位的。要认真聆听客户需求，认真理解客户需求，满足客户需求我想问问大家，人能不能把脑袋放在第二位？不能！产品质量其实就是我们的脑袋！如果没有了质量，我们就没有了生命，所以质量永远都是第一位的。但在质量改进的过程中，不能靠通过增加质量人员修改质量问题来解决，而是要从经理开始重视质量问题。产品线、资源线的人员都需要在质量工作上下功夫，质量管理体系的人最主要的是把质量管理的方针、措施、验收的目标，分解到产品线、资源线上去。产品线和资源线就是要交给你们满意的答卷，否则产品线和资源线就不应该得到很好的评价。所以必须全民皆兵地抓质量，光是少部分人抓质量是不行的。

有客户给我们压力，我们应该感到高兴，因为他们想买我们的东西才来刁难我们，骂我们，才来与我们扯皮。我一直说，希望员工围绕着客户转，而不是围着我转，客户是我们的第一目标，我们要努力去满足客户的需求。我们一定要认真聆听客户的需求，好好地听，不要孤立地看待需求。我们要认真地听清楚，认真地理解，要把个别的客户需求变成普遍的需求，那我们就胜利了。

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《华为时间管理培训》笔记 本文来自小轰同学的博客时光立方。 什么是时间管理 “时间管理”所探索的是如何减少时间的浪费,以便有效地完成既定目标。

华为天规第十三条什么意？

天规1：狼性文化
唯有文化生生不息
植入狼性基因
互利共赢，协同作战
用狼性精神，征服世界
天规2：重视实干
脚踏实地从点滴做起
干一行，爱一行，专一行
小改进大激励，大建议只鼓励
板凳要坐十年冷
干部要有基层实践经验
天规3：入职教育
从军事训练开始，洗筋伐髓
文化再教育，统一价值观
岗位技能培训，强化执行力
训战结合，打造职业化铁军
天规4：师徒传带
建立学习型组织
推行全员导师制
一帮一，一对红
用机制保证成效
不僵化，不盲化
天规5：任人唯贤
学历地位消失
不看资历，看能力
选贤任能，不偏不倚
干部要能上能下
轮值CEO制度
天规6：自律宣言
最大的敌人是自己
严防堡垒从内部攻破
艰难时刻要咬紧牙关
成功了，也不放弃努力
敢作敢为，有所担当
天规7：成果导向
确立商品化的工作思维
以客户需求指导生产
技术创新要立足于当下
聚焦主业务，做好做专
我承认茶壶中的饺子
天规8：流程再造
不做昙花一现的英雄
构建不依赖于人的流程文化
实现工作规范化管理
优化现有流程，以简化工作
从端到端，完善组织流程建设
天规9：拿来主义
走出自主创新的误区
站在巨人肩膀上创新
一切优秀元素，都应该为我所用
削足适履，穿上美国鞋
先僵化，后优化，再固化
天规10：领先半步
不创新是企业最大的风险
孤注一掷，集中资金搞研发
创新也只能领先对手半步
卖出去的技术才有价值
始终盯紧客户需求，持续领先
天规11：压强原则
敢于破釜沉舟，背水一战
集中优势兵力打歼灭战
出其不意，攻其不备
最好的防御就是进攻
天规12：动态组织
以PDT模式，打破部门墙
简化组织管理
实现端到端的流程管控
片联组织推动干部循环流动
天规13：项目管控
理解并分解目标
拟定约束性项目计划
实现资源优化利用
让过程管控，节点化
每一个细节都要监控到位

素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色?

一、华为素质模型的基本理念基础
在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。

华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。这种人力资源管理模式非常值得肯定，那就是先确立人力资源管理的蓝图，然后再根据这个蓝图构建人力资源管理实践。
华为人力资源管理体系之所以有力量，是因为所有人力资源管理实践都建立在人力资源管理价值链的铁三角之上，像金刚石那样呈空间三角排列。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。如果一个企业把胜任特征模型（或者素质模型）作为一个独立的模块来看，而不把这个模型融入到人力资源管理体系中，那么即使它再尽善尽美，依然难以发挥应有的作用，看起来很美，实际上没用。因此，素质模型能否进入到人力资源管理的整个体系，能否形成稳定的铁三角是其能否发挥作用的关键。
二、华为素质模型在人力资源管理体系中的定位
华为是国内企业引进素质模型比较早，并且做得比较好的一家企业。如上所述，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。这三个模块又构成了华为价值评价体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。这三块可以归结为三个约定俗成的词汇：绩效用“事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与素质用“人”来表示。
这三大价值评价体系之间有着明确的分工，任何一块都没有独立于华为的整个人力资源管理体系，而是形成了有机地融合，与其他体系进行了很好地对接，其中，最为直接的是与价值分配体系的挂钩。首先，我们对职位进行评价，确定职位价值，然后对每一个职位明码标价，也就是说在职位描述里面确定该职位所需要的任职资格、能力素质和基本经验等条件。然后，我们对人进行评价，把职位要求与能力素质等结合，就是我们经常讲的“人岗匹配”。人配置到了相应的位置上之后，我们再看事，评价他的态度、绩效等，如图2所示。

在现实中，是如何进行结合的呢？职位价值和基本工资挂钩。然后，第二块就是任职资格、工作态度以及能力素质和晋升挂钩，这个晋升不是职务的晋升，而是职位的晋升。第三块绩效和奖金挂钩。这就形成了价值评价和价值分配的有机结合。一个人在一定的职位上长期做得好，就会有一块累积绩效，这是靠员工持股和期权进行回报的，在华为通过饱和持股来实现。饱和持股也是员工持股的一种方式。所以，华为坚守一种理念：决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。对奉献者和“雷锋”的回报，主要靠股票期权、员工持股来解决。
华为素质模型对于其他企业的启示就是，不应该把素质模型仅仅作为一个模块，塞到人力资源管理体系中，而是应该把它作为一个元素与其他人力资源管理元素有机地结合。这样，素质模型才会有作用。
素质模型是要用的，怎么落地、落实到人，是素质模型中最为关键的问题。在国外研究中，薪酬战略已经开始把素质当作一个重要的付酬要素。实际上，素质与职位、绩效、价值观以及市场竞争力一起成为了世界领先国家的薪酬模式中的重要要素。在这个模式中，已经没有了工龄、学历、年龄，这也就是我们研究企业薪酬制度、评价制度以及人力资源管理体系一个重要的关注点。
三、华为素质模型的基本构架
华为的素质模型是由国外咨询协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。
1.素质模型的分类。华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。在通用素质模型中，包括成就意识、演绎思维、归纳思维、信息收集、关系建立、团队精神等18项通用素质。除了通用素质模型外，华为还有基于职位族的素质模型。在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。不管是通用素质模型还是基于职位的素质模型，都做得非常细，绝对不是简单的能力词汇的拼凑。针对职位特点做出来的素质模型广泛应用在了人力资源管理的各个层面。
2.素质模型的构成。在华为素质模型中，包括素质词典、素质定义、分级标准、标准描述、反映各项素质的关键事件以及评价结果的运用。
素质词典是对模型中所有素质的总括。在素质词典中，各项素质都有明确的定义，比如研发人员的“团队合作”这项素质的定义为：“团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中。的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。”各项素质具有独特的分级标准，比如研发人员“团队合作”分为4个等级，每个等级都有对应的描述以及针对性的案例分析，也就是说这个素质是通过什么事件来反映的。这些事件都是在华为营销人员、研发人员等身上真实发生的。
之后根据这些关键事件回归到现实，在人力资源管理实践中加以运用。在华为的素质模型中，对分级标准的制定是非常细致的，因为素质模型如果没有分级标准，那只能放在那里，成为空中楼阁。因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评价，就可以明确地告诉员工，你的某种素质是几级。
四、华为素质模型的运用
华为的素质模型既有评价标准又有评价结果以及评价结果的运用，即评价完了和什么挂钩。在很多企业，素质模型都缺乏运用，往往是花了很大代价，做出来一个与时俱进的素质模型却不知道用在哪里。从这个角度看，素质模型就是一个华而不实的奢侈品很难落实到实践中，即使能找到运用的地方，也往往由于可用范围很小，被大多数企业束之高阁。
那么华为是如何做的呢？让我们先看一下华为素质模型的运用领域，如图3所示。

第一，职位描述。如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。
第三，任职资格管理。华为除了素质模型外，另外还有任职资格体系。素质模型以能力为基础，而任职资格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
第四，后备干部管理。在华为后备干部选拔标准中，素质是一项非常重要的参考条件，而这里的素质一般直接依据该职位的素质模型来确定。
第五，报酬。前面提到，素质已经成为国际领先的薪酬模式中一项非常重要的付酬要素，相对于其他要素来说，对素质的激励对于员工来说，作用周期往往比较长。
第六，培训。根据素质模型确定培训需求，这是提高培训目标性与效果性的关键，不仅可以大大降低培训成本，而且还可以形成明确的培训目标，使培训有据可依。
五、华为任职资格管理的定位
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准对工作人员工作活动能力的证明，是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。换言之，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和，它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。任职资格强调工作对任职者个人素质能力的要求，符合要求的任职者才是合格的任职者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。与素质模型相比，任职资格不仅具有素质模型的功能和特点，而且还涵盖了除价值观外人力资源自身的关键绩效要素，具有针对性、具体性和动态性特点。
任职资格管理是根据企业战略目标和企业经营管理的需要，对企业员工的工作能力和工作行为进行的系统管理，是企业人力资源管理中的重要环节，它不仅与人力资源管理战略密切相关，而且与员工招聘录用、薪酬管理、绩效管理、员工职业生涯设计以及员工培训等人力资源板块紧密联系，并为后者提供了基础性的支持依据。任职资格管理是一个包含多个子系统的复合系统，具体包括任职资格标准开发、任职资格认证和任职资格达标这三个过程，其中又以任职资格标准开发和任职资格认证为主。
任职资格管理与人力资源管理其他子体系之间有着非常紧密的联系，与职位共同构筑了华为人力资源管理的基础平台（见图4），其功能远远超过人力资源管理范畴，对企业文化、企业核心竞争力、员工职业化乃至企业战略都有重要影响。任职资格管理不仅对员工行为进行了规范和引导，同时也对员工价值观和思维理念进行了塑造和升华，因而从行为和精神两个层面对企业员工进行了激励和约束，也使得企业员工真正地走向了职业化。

六、华为任职资格管理的实践
任职资格管理源于英国国家职业资格制度（NVQ）。华为自1998年正式引进NVQ，经过了二个阶段：1998年-1996年，在关注行为规范化的基础上，在部分职类上试行任职资格管理；1996年-2001年，建立开发建立任职资格标准，并对员工进行任职认证；2001年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。这是成功地将国外的国家职业资格体系改造为企业任职资格体系的案例。作为个案，华为的任职资格管理实践给我们以有益的启示：通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。
在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。
1.划分任职资格等级体系。华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系，如图5所示。

2.构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业／技术两条职业发展通道。要建设一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围和组织行为，以避免由于职业发展通道的单一，出现“官导向”和千军万马统挤独木桥的现象发生。华为的职业发展双通道如图6所示。

3.建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心标准和参考项三部分，其中核心标准是主体，由必备知识、行为、技能和素质构成（见图7）。每一个标准又包含诸多单元、要素和标准项。

4.任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
任职资格认证经过申请（个人或主管推荐）、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、批准、结果反馈几个环节，确保认证程序的公正和透明。
5.任职资格结果的应用。任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。
任职资格结果是评判员工针对目前承担岗位责任胜任程度的重要观察因素之一，但不直接导致员工职位晋升或薪酬提升。针对具体岗位的准备度提升将有助于员工获得更多的任用机会。任职资格是人员选拔、职位晋升、岗位调配和任命管理的必要条件。各级主管应根据认证复核过程中提出的改进点，指导员工制订改进计划、参加培训及相关锻炼；合理地分配工作任务，有针对性地对员工进行辅导。

我是一个大三本科生，计算机软件专业，学的东西很范。毕业想进华为，需要具备哪些技能？

想要成为一个华为的员工，不仅需要专业技能过硬，还得做到以下：

华为对员工的16条要求：

以上来自华为官方论坛：花粉俱乐部。

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如何成为一名职场奋斗者——《华为奋斗密码》拆读

华为从小到大，发展到现在的优强企业，其成功举世瞩目，是中国自主创新的代表性企业之一。现在很多人都在研究华为的强大之路，特别是任正非提出来的“以奋斗者为本”的管理理念让人们对企业员工的管理有了新的认识。

这段时间，我一直在读《华为奋斗密码》。这是一本对华为“以奋斗者为本”的细微解读，从价值管理、要素管理、体系管理三个层面对华为企业管理做了全面的介绍。华为的管理融汇了西方的制度化管理和东方的人性管理思想，中西结合，形成了独特而先进的管理模式，这是华为成为世界一流企业重要保障。

华为提倡奋斗者精神，展现了中国人勤劳的优良传统，由此形成的磅礴力量推动企业向前发展，实现了从跟跑到领跑辉煌成绩。
当然，华为的‘’以奋斗者为本”的管理体系博大精深，现在很多企业都在学华为，但是华为的成功不可复制，只可学习，启发和提升自我。
作为我们职场中的人，从这本书中可以得到什么样的启示呢？我从以前几方面进行了归纳，希望对大家在职场有所启示。

一个人进入企业都有自己的小目标。很多人进入企业是为了学习，在工作中增强技能、增长见识，学好了，有了筹码，就另觅新主，在职务和薪酬上实现上台阶的目标。有这样的小目标无可厚非，作为职场人士首先要有职业道德。职场上的首要目标是要为企业贡献价值，把自己的小目标融入在企业目标中。

任正非说：我不会拿华为的生命垫底去成就你的霸业。

德鲁克说：目标不是命运的主宰，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，他们是一套用来调动各项资源与能力去创造未来的方法。

在工作上，华为要求员工关注两个方向：多打粮食；增加土地的肥力。这既是价值评价的基本标准，也是目标管理的核心抓手。这两个标准在华为深入人心，不符合这两个方向的目标和工作没有多少价值，至少不重要。

员工进入企业，一方面自身需要学习，另一方面企业也有义务培养员工。培养和学习的目的都是为了有好的业绩，给企业贡献价值。

“多打粮食；增加土地的肥力”，非常形象地阐释了企业对短期业绩和长期发展的目标诉求。“多打粮食”是短期的业绩贡献；“增加土地肥力”是支撑未来发展的可靠保障，即保证未来能“多打粮食”。

华为在历史上层出现过郑宝用、李一男、毛生江等非常多的英雄式任务，但是致力于未来发展的华为，特别注意淡化英雄色彩，淡化领导人的色彩。任正非认为靠英雄创造历史是危险的，“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力”。只有职业化、流程化才能提高企业的运作效率，降低内耗，这样就能团结大多数人共同奋斗。

华为要求管理干部善于发展他人达到目标。倡导做管理型的干部，发展下属达到目标，让团队成绩不单纯依赖团队领导。不要做使用下属达到目标的任务型干部。在完成业绩的同时，华为更看重管理干部所带领团队的成长。

现代职场由于相互间有竞争，大多数人成就动机很高，乐意去扮演英雄的角色，甚至突出个人力挽狂澜的一面。但是，一家成熟的企业，希望管理干部要调整好自己的成就动机，通过团队管理是实现组织目标，促进团队成长，取得团队成就感。

在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片是突出任正非的形象，也看不到中央领导视察华为的照片。华为是一个没有功臣也不承认功臣的。

华为引入热力学第二定律“熵”的概念，将惰怠定义为一种最为广泛、最有害的腐败。华为列举了18 种惰怠行为。其中包括：安于现状、明哲保身、维上、推卸责任、发现问题不找根因、只顾部门局部利益没有整体利益、不敢淘汰落后的员工、不敢拉开分配差距。

华为要求干部具有使命感、危机感，处在在关键事件中考察干部、在业务中磨砺干部外，还有刚性的评价方法赋予干部压力。

在华为，没有哪个职位是可以坐享其成的，不搞终身制。对内不断警醒，时刻保持危机感，如临深渊，如履薄冰，惶者生存。在华为，低效的干部虽不一定会被清理，但一定会被免职。

华为把自我批判当成一种能力建设。华为要求员工具有自我批判能力。

华为提出，没有自我批判能力的员工，不能被提拔；没有自我批判能力的干部，一律免职。任正非说：“一个人再伟大，如果没有自我批判能力，我相信你就无法进步，也就不会是一个成功者。”

自我批判也是组织的自我纠偏机制。成功是成功者的魔咒，“过去的成功不是未来可靠的向导”。

对于个人而言，自我批判是员工做我纠偏的机制。华为层举办过“从泥坑里爬起来的人就是圣人”的反思交流大会，提倡不沉迷于自我，不断反思，才能不断超越。

华为早期招的几乎是“胸怀大志、一贫如洗”的寒门学子。这些人天生有着改变自己命运的强烈欲望，而华为提供了非常好的平台，只要在这个平台上付出艰苦卓绝的努力，终可获得巨大的回报。

“胸怀大志”是华为奋斗者的基因保障。华为对普通劳动者、一般的奋斗者和有成效的奋斗者分别做了区分。普通劳动者和一般奋斗者在华为不会有很大的职业发展机会，有成效的奋斗者，通过奖金和股票能分享的剩余价值，被华为认为是中坚力量。

做奋斗者要提交一份申请书。这一个简单的协议，对人性是个极大的考验，要放弃加班费，放弃带薪年假，并不是所有人都乐意。

对社会上关于奋斗者协议的评价，任正非的态度是“华为不与当今世风论长短。”因为“我们处在一个竞争激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了”。

当然，签了奋斗者协议，并不意味着他就是奋斗者了。华为通过绩效评估和关键事件考量，把有成效的奋斗者识别出来，给他们比一般奋斗者高很多的薪酬和配股。

为什么其他用“以人为本”的概念，而华为用“以奋斗者为本”的概念？

任正非说：“我们不通过垄断扩大市场，是靠战斗抢回来的，所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的，只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼。只要你努力，分到的饼只会增大不会减少，不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了。”

“以奋斗者为本”，打破了“性本善”“性本恶”等各种人性的假设，是基于商业的本质提出的假设系统。

“以奋斗者为本”，是对“以人为本”的细化和升华。相比“人”的维度，“奋斗者”传递的信号更为简单明了，更具导向性。